我有宾客：怎么发现吃肉的最佳时机
文章有点长，耐心看哦
一/智猪博弈，我们小猪只能选择搭便车
在博弈论（Game Theory）经济学中，“智猪博弈”是一个著名的纳什均衡的例子。假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9∶1；同时到槽边，大小猪收益比是7∶3；小猪先到槽边，大小猪收益比是6∶4。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。
“智猪博弈”由约翰·纳什(JohnFNash)，1950年提出。实际上小猪选择等待，让大猪去按控制按钮，而自己选择“坐船”(或称为搭便车)的原因很简单：在大猪选择行动的前提下，小猪选择等待的话，小猪可得到4个单位的纯收益，大猪得到的6个单位，付出2个单位的成本，实得4个单位；而小猪和大猪同时行动的话，则它们同时到达食槽，分别得到1个单位和5个单位的纯收益（付出4个单位的成本）；在大猪选择等待的前提下，小猪如果行动的话，小猪只能吃到1个单位，则小猪的收入将不抵成本，纯收益为-1单位，如果大猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零，总之，小猪等待还是要优于行动。
大猪选择行动的时候，小猪如果行动，小猪其收益是1。
大猪选择行动，小猪等待的话，小猪收益是4。
大猪选择等待的时候，小猪如果行动的话，小猪其收益是-1，
大小猪都等待的话，大小猪收益都是0。
综合来看，无论大猪是选择行动还是等待，小猪的选择都将是等待，即等待是小猪的占优策略。
在小企业经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的职业经理人最为基本的素质。在某些时候，如果能够注意等待，让其他大的企业首先开发市场，是一种明智的选择。这时候有所不为才能有所为！
高明的管理者善于利用各种有利的条件来为自己服务。“搭便车”实际上是提供给职业经理人面对每一项花费的另一种选择，对它的留意和研究可以给企业节省很多不必要的费用，从而使企业的管理和发展走上一个新的台阶。这种现象在经济生活中十分常见，却很少为小企业的经理人所熟识。
故事启示
在这个例子中，对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不去踩踏板总比踩踏板好。反观大猪，明知小猪不会去踩踏板，但是去踩踏板总比不踩强，所以只好亲历亲为了。这个案例令我们不得不思考——
博弈与制度
“智猪博弈”故事给了竞争中的弱者(小猪)以等待为最佳策略的启发。在博弈中，每一方都要想方设法攻击对方、保护自己，最终取得胜利；但同时，对方也是一个与你一样理性的人，他会这么做吗?这时就需要更高明的智慧。博弈其实是一种斗智的竞争。作为一门科学，博弈论就是研究不同主体之间相互影响行为的一种学问。或者准确地说，博弈论是研究决策主体行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题的学问，因此也有人把它称为“对策论”。
对于企业经营者来说，如何理解博弈论，如何运用博弈论原理指导企业有效管理，这是值得思考的事情。在价格和产量决策、经济合作和经贸谈判、引进和开发新技术或新产品、参与投标拍卖、处理劳资关系，以及在与政府的关系和合作等多方面，博弈论都是企业经营者十分有效的决策工具，或者至少是比较科学的决策思路。
还有一个经典案例，是说当年英国政府将流放澳洲的犯人交给往来于澳洲之间的商船来完成，由此经常会发生因商船主或水手虐待犯人，致使大批流放人员因此死在途中(葬身大海)的事件发生。后来大英帝国对运送犯人的办法(制度)稍加改变(来自，流放人员仍然由往来于澳洲的商船来运送，只是运送犯人的费用要等到犯人送到澳洲后才由政府按实到犯人人数支付给商船。仅就这样一点小小的“改变”，几乎再也没有犯人于中途死掉的事情发生。
关于这一问题，现任招商局掌门人秦晓先生在做客央视《对话》节目时，也谈了他的一些看法。他认为：企业领导人应该去制定游戏规则，而不应该单纯地去做裁判。他觉得制度应当比个人的权威和魅力更重要。小平同志讲过一句话，说一个好的制度可以约束坏人；一个坏的制度呢可以使好人变坏。回顾历史，我们动不动就说获诺贝尔奖 学金会怎么样，爱迪生又发明了什么，但几乎少有人讲保险制度对社会进步的贡献有多大，专利制度对社会进步的贡献有多大。于是乎，又引出另一个新的问题——
制度与文化
在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。但如果我们从狭义角度去研究企业文化，制度只是文化的一种载体。制度与文化属于两个不同层次的管理和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理。制度更多地强调外在的监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的；文化则更多地强调价值观、理想信念和道德力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”。
制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推动和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程之中，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的优秀文化且主流文化认同度高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化尚未形成时，在没有监督的情况下，员工就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本就会大大降低，尤其当超越制度的文化形成时，制度成本就会更低。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业机制的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化——制度文化——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高。企业的制度文化也是企业行为文化得以贯彻的保证。同企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，精神风貌是否高昂，人际关系是否和谐，职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。由此可见，优秀企业文化的管理制度，必须是科学、完善、实用的管理方式的体现。
既然这样，有人就认为，一个企业的管理是否完善，应凭它有多少条制度来衡量，规章制度越多，说明企业管理越完善，企业越有发展潜力。甚至还有人认为企业管理中最好不要存在管理艺术，只要企业管理制度完善了，企业就会杜绝一切可能出现的错误，这就是企业管理追求的境界。制度真能解决一切吗?我们先看看两个例子。美国资本市场作为世界上运作最规范及效率最高的市场之一，其运行模式一直被作为其它市场的学习对象。可是却频频暴露出一系列丑闻，先有安然事件，再有世界通讯 、华尔街中介的作假行为，这不由让我们产生反思，美国有世界上最好的公司制度，有强有力的监督机制，有完善的法治体制，为何制度会失效呢?这时，我们不得不研究——
法治与文化
企业作为市场经济中创造价值的主要实体，它的活动需要博弈，更需要规则。依法治企是市场经济发展的必然选择。历史上最早的市场经济的确是完全的自由经济，政府只充当市场的“守夜人”。然而，西方发达国家在历经“自由竞争”的磨难之后，深感缺乏法治的经济虽然“自由”，但所付出的代价太大，于是不约而同地选择了经济法治，以求借助法治的力量来引导、规范和制约亚当斯密那只“看不见的手”。
作为一种制度方式，法律的存在价值在于介入社会并且调控内在的关系。然而，就因为这样一门以解决问题为导向的学科，法学吸收了大量的研究方法去观察世界，并以丰富多彩的表现形式反哺于其他学科。现从学科的研究成果来看，不管是法学还是经济学，它们的核心主题是制度。因为，社会科学的问题无外乎描述社会如何存在和运行的实证理论应该如何规范的理论，二者的结合则有种种所谓“改造世界”的政策主张和制度建构。这样，市场博弈就成了法律和经济的最佳结合点。一项法律规则会引申出一套博弈规则，签订一个契约也就意味着已经进入一种博弈。
但任何人都知道，没有一项法制是包治百病的，只有对法制的内涵有正确的理解，才不会陷入制度的陷阱之中。同样，企业管理规章制度作为正式制度之一，是用“他律”来规范员工的行为，它的作用是显而易见的，是一种显性的制度。但是企业仅仅有规章管理制度还是不够的，在正式制度之外有管理漏洞的空白，这就需要另一种制度来配合，那就是企业文化。新制度经济学认为，制度包括了正式制度和非正式制度。正式制度是指人们有意识创造的一系列政策法规，包括了政治、经济制度及由这些规则构成的等级结构。具体到企业则指企业的产权制度、治理结构、组织结构及规章制度。非正式制度是指人们在长期交往中形成的、世代相传的一部分文化。对企业而言，它主要指企业文化。如果说企业管理制度是让想犯罪的人没有机会犯罪，那么企业文化就是让有机会犯罪的人不愿意犯罪!我们强调依法治企，是没有任何错误的，因为我们的企业还有很多人治的色彩，还没有与真正意义上的市场经济接轨。但强调的是，如果对其依赖过了头，就等于说有了法律和制度就会有一切，从这个意义上讲恐怕就有失偏颇。无疑，企业文化是“以人为本”思想在企业管理中成功应用的最新成果。这里强调企业管理要做到正式制度和非正式制度的有机结合，换而言之，就是在抓法治中推进企业文化建设；同时，通过企业文化建设，进一步实现企业法治。
综上所述，企业文化从某种意义上说是企业家的文化。但企业党的组织和工作机关作为企业文化建设的实施者，不能仅停留在理论层面谈文化建设，如果能够把制度建设和依法治企作为工作的切入点，不断加大对企业文化的建设力度，这样不但能使企业文化建设产生“吹糠见米”的作用，而且也使企业文化建设有了坚实可靠的保证。
对股市来说，大猪的多空之战，小猪并不需要参与，只有出现明显的胜利方时，小猪才需要参与，并坐上便车。这是小猪投资的不二之道。
二/我等小猪找到最佳搭车吃肉时机
如同我上面文章说的，怎么才能准确发现大猪去按按钮了，这个时机尤为重要，有人买早了，结果是大猪虚晃一招，等到干出一个大坑来才拉上去，小猪怎么能等那么长时间
那怎样发现吃肉的最佳时机呢？
我们不妨还是从战争中看，股市中都是豺狼虎豹，见不得血腥味，所有人行动最终还是要落实到战法上的。
白起是战国时期秦国的名将。一次伏击战前，白起忽然下达了一道令人费解的命令：全军将士只配发冷食，并且把常用的熟羊肉改为熟牛肉 。这道奇怪的“牛肉令”让全军将士议论纷纷，认为大将军连军队吃什么饭菜都管，未免小题大做。
对于军人来说，吃饭看似没有打仗的事大。有一名士兵怀着侥幸心理在营帐内私藏了一包羊肉，深夜的时候，悄悄拿出来食用。吃东西的声音和羊肉的膻味引来了周围的士兵，大家你一块我一块把一包熟羊肉分光了。就在大家吃得正香的时候，白起大步走了过来，怒喝道：“尔等好大的胆子，竟敢违反军令，全部拉出去重打二十军棍！”
因为吃几口羊肉受到处罚，士兵颇有怨言。负责值守的营帐军官也来求情，并低声问白起：“将军何故深夜到此？”白起怒气未消，道：“今夜无风，五十步之外都能闻到帐里传出来的羊肉膻味，一旦起了大风，全军将士又都吃羊肉，气味能传多远？尔等的行为，就是告诉敌军我们的精确方位，这个伏击战还怎么打？”值守军官这才明白“牛肉令”的真正用意。
一战的时候，德军一名参谋用望远镜观察对面法军阵地，发现阵地上有一只名贵的波斯猫每天都出来晒太阳，便判断这里必定有法军的指挥部，因为普通士兵不可能在战场上养猫，更不可能养这么名贵的波斯猫，也不会是野猫，野猫不仅不会出现在战场上，而且身上也不会那么干净。于是，德军指挥部根据这名参谋反馈的情报，决定集中三个炮团火力对波斯猫出现的全区域展开轰炸，结果真的在这里消灭了法军指挥部。
无独有偶。在二战期间，德军指挥部经过周密筹划，企图对苏军阵地进行一次突然袭击。一支德军先遣部队按照作战计划悄悄潜伏在苏军阵地前的一片灌木丛中。然而令德军意想不到的是，一名苏军侦察员在侦察前沿阵地时发现，阵地前一棵小树的弯曲方向竟然与风向恰好相反。侦察员判断其中有异，就把情况报告给指挥部，建议炮兵对前方可疑区域进行轰炸。德军整个袭击计划因此遭到破坏。事后查明原因，一名德军士兵在小便时把武器挂在树上，造成树梢与风向反方向弯曲，一个小小的细节暴露了袭击行动，导致战争失败。
以往这些明显的错误，现在的战争中都不会外犯了，犹如股市中一种战法出来两年就会失效一样，再用的人只会体会到兵不厌诈。只有不断改进的人才会是常胜将军。
大家都知道lin*的小本子，lin*从红军带兵时起，身上就有个小本子，上面记载着每次战斗的缴获、歼敌数量。每次打完仗，lin*就亲自往上面添加数字，并为之沾沾自喜…令人感觉到这个23岁任军长，25岁就当军团长的人，似乎有点小气。
1948年辽沈战役开始之后，在东北野战军前线指挥所里面，每天深夜都要进行例常的“每日军情汇报”：由值班参谋读出下属各个纵队、师、团用电台报告的当日战况和缴获情况。
那几乎是重复着千篇一律枯燥无味的数据：每支部队歼敌多少、俘虏多少;缴获的火炮、车辆多少，枪支、物资多少……
司令员lin*的要求很细，俘虏要分清军官和士兵，缴获的枪支，要统计出机枪、长枪、短枪，击毁和缴获尚能使用的汽车 ，也要分出大小和类别。
经过一天紧张的战斗指挥工作，人们都非常疲劳。整个作战室里面估计只有定下这个规矩的司令员lin*本人、还有那个读电报的“倒霉”参谋在用心留意。
lin*几乎终日倒骑着椅子面对着墙上的地图，长时间不许别人打扰，一个人对着地图观察和思考。他要计算到进攻时有全胜的把握，还要留出退路。而这些精确的部署都来自于那些看上去乏味的数据准备。
也许在很多人看来，大量繁杂的数据，耗时损力的重复，都没有意义，但这些用心的做法正是lin*几乎每战必胜的源头。
1948年10月14日，东北野战军以迅雷不及掩耳之势，仅用了30小时就攻克了对手原以为可以长期坚守的锦州，并且在全歼了守敌十余万之后，不顾疲劳挥师北上，与从沈阳出援的敌精锐廖耀湘集团二十余万在辽西相遇，一时间形成了混战。战局瞬息万变，谁胜谁负实难预料。
在大战紧急中，lin*无论有多忙，仍然坚持每晚必做的“功课”。一天深夜，值班参谋正在读着下面某师上报的其下属部队的战报。说他们下面的部队碰到了一个不大的遭遇战，歼敌部分，其余逃走。与其它之前所读的战报看上去并无明显异样，值班参谋就这样读着读着，lin*突然叫了一声“停!”他的眼里闪出了光芒，问：“刚才念的在胡家窝棚那个战斗的缴获，你们听到了吗?”
大家带着睡意的脸上出现了茫然，因为如此战斗每天都有几十起，不都是差不多一模一样的枯燥数字吗?lin*扫视一周，见无人回答，便接连问了三句：
“为什么那里缴获的短枪与长枪的比例比其它战斗略高?”
“为什么那里缴获和击毁的小车与大车的比例比其它战斗略高?”
“为什么在那里俘虏和击毙的军官与士兵的比例比其它战斗略高?”
人们还没有来得及思索，等不及的lin*司令员大步走向挂满军用地图的墙壁，指着地图上的那个点说：“我猜想，不，我断定!敌人的指挥所就在这里!”
lin*可以如此笃定，取决于他每晚必做的功课，这些战报汇集成lin*脑中一个庞大的数据库，当出现差异，他可以及时获取，得到准确信息，找出价值所在。
从大批杂乱无序的数据中将信息集中、提炼，分析出研究对象的内在规律，lin*对兵力的计算可以精确到一个营甚至一个连。以当时的条件设备，再加上人工的费时费力，lin*尚能如此，可见他管理的精细化，而现在拥有更多手段、先进技术的我们是不是该反思，是冗杂遮蔽了双眼
得出结果之后lin*口授命令，追击从胡家窝棚逃走的那部分敌人，并坚决把他们灭掉。各部队要采取分割包围的办法，把失去指挥中枢后会变得混乱的几十万敌军切成小块，逐一歼灭。司令员的命令随着无线电波发向了参战的各部队……
而此时的廖耀湘，正庆幸自己刚刚从偶然的一场遭遇战中安全脱身并与自己的另外一支部队汇合。他来不及休息就急于指令各部队尽快调整部署，为下一阶段作准备。可是好景不长，紧追而来的解放军迅速把他的新指挥部团团围住，拼命攻击，漫山遍野的解放军战士中，不断有人喊着：“矮胖子，白净脸，金丝眼镜，湖南腔，不要放走廖耀湘!”
把对方指挥官的细节特征琢磨到如此细微，并变成如此威力巨大的顺口溜，穿着满身油渍伙夫服装的廖耀湘只好从俘虏群中站出来，无奈地说“我是廖耀湘”，沮丧地举手投降。
廖耀湘对自己静心隐蔽的精悍野战司令部那么快就被发现、灭掉，觉得实在不可思议，认为那是一个偶然事件，输得不甘心。当他得知lin*是如何得出判断之后，这位出身黄埔军校并留学法国著名的圣西尔军校，参加过滇缅战役，在那里把日本鬼子揍得满地乱爬的新六军军长说：“我服了，败在他手下，不丢人。”
取得这场重要战役胜利的其中一个关键因素，居然出于获胜方的统帅夜半时分，对一份普通遭遇战之后的战报的数据分析，来源于他“从红军带兵时起，身上有个小本子，上面记载着每次战斗的缴获、歼敌数量”的优良军事素养。
每天枯燥的复盘，数据整理，数据的积累、数据的挖掘、分析、归纳、整理，是一支现代优秀团队所必须具备的基本素养，没有它，你永远是匹夫之勇，永远发现不了时机。
